如何设计中小型律师事务所可持续发展战略
编辑: 大连市律师协会秘书处    时间: 2015-12-21     作者: 赵军 鞠大伟    浏览: 22861

辽宁谦尚律师事务所   赵军  鞠大伟

 

中小型律师事务所是我国律师事务所的主流,据司法部统计,截至2014年底,全国共有专职律师24.4万多人,律师事务所2.2万家,平均每个律师事务所在10人左右。各地一般都会集中形成一些“航母式”大所,因此,绝大多数的律所人数都在10人以下,也就是我们所说的“中小型律师事务所”。中小型律师事务所的发展对中国法制建设全面推进具有举足轻重的作用。但从目前来看,由于在人才、市场、经营理念、服务质量等方面的落后,很多中小所都处于发展“停滞”和求“生存”的状态。主要原因就是由于缺乏可持续发展战略。本文拟就设计中小型律师事务所可持续发展战略作初步探讨,以期对于中小律所的快速健康发展有所裨益。

一、中小型律师事务所可持续发展战略的内涵

    所谓可持续发展战略,从国家层面来讲,是指在一个较长时间里,不是单纯谋求国民经济快速发展,而是谋求经济发展与人口资源、自然环境三者长期相互协调发展,经济发展推动社会进步,积极促进社会公正、安全文明、健康发展,以实现经济社会的可持续发展。

对中小律所而言,可持续发展则是指在一个较长的时间段内,在国家法制建设的宏观指导下,根据对法制环境-经济效益-社会效益复合系统涉及的各种条件和因素的综合考量,从关系中小律所可持续发展全局的各个方面出发,选择中小律所自身发展最适宜的可持续发展战略,在这个系统的计划和行动过程中,能够保证律所健康运行、整体协调、持续增长、能力增强、全面发展,达到中小律所发展的经济及社会成本最低,使发展目标同地方经济发展和社会发展目标相协调,制度机制与发展理念、人员素质能力相协调,促进中小律所的整体提高。

二、中小型律所实现可持续发展设计战略的迫切性

在中小型律所发展的初期,扩大案源、获取经济利益、维持生存是中小型律所的最高目标。然而,只有中小律所把生存与持续发展统一起来的时候,中小律所才会很好地发展下去,才会真正的生存下去,所以生存与可持续发展并不矛盾。当前许多中小律所在经营管理中存在着发展的不可持续性,存在着大大小小的问题。下面就分别从律所内外两个方面来分析原因:

(一)从内部来看:

1、核心价值不可持续

有些律所既没有核心经营理念,也没有明确的战略意图,只顾眼前利益和短期效益,让每一名律师“各自为战”,年底分光花光。这种缺乏战略指引的“游击”习气,使得律师们毫无团队作战意识,乐于“打一枪换一个地方”。合伙人没有对律所长远发展的忠诚,也就不会有律师对律所的忠诚。合伙人自己都没有一个目标,一个方向,律师也很难同甘共苦。

2、专业发展不可持续

专业化是当下及未来律所的发展方向。但当前,“生存”的压力使得绝大多数中小律所还是成为了“万金油”所,有的虽然不同程度的对外宣称专业方向,但也只是做做样子而已;极少数事务所在坚持专业化发展,但也存在专业领域过宽、过杂的现象。在专业分工越来越细、社会法律水平不断提高的将来,非专业所必将面临被淘汰的命运。

3、人才发展不可持续

当前,中小律所普遍存在着骨干律师缺乏、没有梯队,专业化不够、人员不稳定的问题。究其原因是缺乏科学民主的决策和管理机制,过度依赖于主任或合伙人。中小律所主任和合伙人的个人魅力及才干往往对律所发展起到决定性作用,存在着“成也萧何,败也萧何”的现象。作为一个参与市场竞争企业,这样易导致重大战略失误和体制僵化,不利于可持续发展。

4、市场运营不可持续   

目前,由于律师执业群体的特殊性,多半律师是在靠个人资源,以个体户方式在开拓业务,开拓方向、手段都较为随意,虽然近年来,都普遍建设了律所网站和个人网站,但统一的营销策划随意,营销效果评估不到位,市场战略层次较低,品牌知名度差等情况不在少数。在分配机制方面,大多数中小律师事务所采取的是简单的提成制和原始的AA制,既缺乏发展空间和激励机制,也缺乏绩效考核,这与律师这一现代服务业本身所具备的复杂性、多样性极不相称。

 (二)从外部来看:

主要有两点:一是中小律所的发展与社会法制环境不相适应,体现在中小律所脱离当前实际设计战略目标,比如,在企业较少的地方定位为企业服务,或在竞争已经趋于白热化的领域去“虎口夺食”。二是中小律所发展只顾经济效益不顾社会效益。主要表现在为了律所的短期利益,采用违背社会价值、道德规范的一些手段,比如说拉关系、走后门,当法律“掮客”,这就使律所发展与社会发展产生背离,既使可以获得暂时的利益,也无法持续。

面对这些问题,合伙人必须从律所成立之初就对律所的发展战略有一个清醒的认识和总体设计。使律所的发展循着既定的轨道健康有序的发展。

三、中小律所可持续发展战略的设计

律所可持续发展战略设计,必须全面考虑其核心价值观、目标定位、治理结构、商业模式、赢利模式、运营制度、营销策略和企业文化等。其中最核心的就是核心价值观设计,最关键的是专业定位设计,最根本的是制度模式设计。下面,就以谦尚律师事务所的发展战略设计为例,着重从这三方面进行阐述。

(一)核心价值观设计

律师事务所作为法律服务单位,既应具备法律部门共有的价值观念“公平、公正”等等。同时,也应根据地域、人员、传统等等方面特点,树立起独具个性和特色的价值观念,作为凝聚团队、推进发展的源动力。比如“谦尚”律师事务所的核心价值观是“谦诚公谨、尚德明法”,在共同法律责任要求的基础上,更加突出“谦虚、诚信、谨慎”等内在道德上的规范,使之成为对内约束律师行为的准则,对外统一素质形象的标签。围绕这一核心价值观设计,还需要一整套的律所文化细节设计。比如,围绕律师保持谦虚的美德,我们要求接待客户必须起立、倒茶,客户走时送到门口或电梯口。制定了“三不”规定,既“不说没有根据的话,不打没把握的案子,不炫耀过往成绩”,确立了“谋当事人法律风险最小化、求委托人合法利益最大化”为服务宗旨等等,用一系列人文化、制度化的举措和规定,确保核心价值观的实现。同时,注意律所文化有形化,将服务宗旨刻成对联木匾挂在入户门两侧,把文化标识、理念制作成杯刻、书签、笔筒、扇子等,既是宣传本所的窗口,向客户传达谦尚所是可以信赖的负责任的律所,又可以时刻警示每位律师的行为。

核心价值观确定以后,就可以规范所有团队人员,对于符合这一价值规范的律师,就是律所发展的生力军。对于违反核心价值规范的律师,既使专业水平再高,也要清除出团队。这样才能保证团队的凝聚力和向心力。

(二)专业定位设计

中小律所可持续发展战略的目标就是要构建中小律所持续竞争优势。获得持续竞争优势,专业定位必不可少。限于目前中小所的专业水平及实力,从“万金油”走向“专精尖”往往需要一个过程。解决“吃饱”和“吃好”的问题上,更多的律所倾向于先“吃饱”。实际上“吃饱”和“吃好”也可以同时解决。在律所成长时期,“所”的专业知名度尚不高,尚不能维持“所”收支平衡时,可以专业、非专业齐头并进。当律所专业案件基本可以维持律所收支平衡时,就要痛下决心走专业化的道路,否则,在两极徘徊,最终会错失良机。

同时,在专业定位上,还要避免与大型律师事务所进行正面竞争。跨入新世纪后,法律服务市场形势和竞争日趋激烈,市场空白微乎其微,影响因素复杂多变,律所已进入了战略型经营阶段。对大多数中小律所而言,它们不具备与大所相抗衡的人员、团队、资金和营销能力,与同行大所竞争难免处于劣势。在选择战略方向时,要么就是打“价格战”,积极强占“小案子”市场,但这种恶性竞争的结果,只能是律师行业整体的损失。要么就是打“地域战”,通过对于本地区人脉及司法资源的掌控达到“地域”或部门控制,做到相对的“大”。但在市场相对饱和的今天,这也很难。因此,中小律所突围的点应该选在市场细分的基础上,采取“钻隙策略”,着眼于未来市场或精心服务于市场的某个细小部分,充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,集中力量填补市场需求的不足,争取在某些小的领域形成相对优势,通过专门化经营来占据有利的市场位置。如果中小律所不避强趋弱,而是正面出击的话很有可能落得伤痕累累的结局。

以谦尚律师事务所为例,谦尚的专业定位是法律风险管理和涉韩法律事务。服务对象定位为企业、企业家、中小企业主。民营企业相对于国企、事业单位相对弱势,更需要法律服务这是其一,更为重要的是民营经济实体的未来市场占有量会越来越大,互联网经济促成的全民经商使法律服务市场具有无限发展空间。同时,在为企业服务的过程中深刻感到传统的法律顾问服务模式越来越不适应快速发展的客户需求,提前介入全面分析企业从生产到销售以及售后等各个环节的法律风险及制定防范管理措施势在必行,同时企业家及高管等个人的刑事法律风险和婚姻家庭法律风险等的管控更是市场需求,于是将法律风险管理定位谦尚所的主打业务。另一方面,选择涉韩法律事务,原因是所里的合伙人李律师是个韩国通,第一具有语言优势,可以用韩语和韩国老板进行无障碍沟通和交流;其二对于韩国企业在中国的诸如公司选址、设立、生产经营、纠纷处理等等具有丰富的经验,深得韩国客户信任,具有良好的口碑。正是在律所建立时准确的定位,让所里的业务发展走上了健康持续的轨道。

(三)制度模式设计

首先,总体上要向“公司化”转变。律师事务所公司化是未来律所发展的方向。与当前的合伙制和个人所不同,公司化的基础是以股权为基点的组织形式和产权机制。这就从源头上解决了中小律所变大变强所需要的资金问题。无论是否律师都可以投资和参股,但考虑到律师行业的“人合性”及“法律服务性”,对于律师人力资本也可以适当股份化。比如,知名律师加入,可以以其劳务作价参股;比如,律所建设初期可以预留出10%的股份作为奖励股份,在所内工作三年以上的律师,可以奖励1%股份等等;引入公司股份机制的好处就是大大增强了公司的聚合力和规范化。同时公司化还可以避免现今主任一人负责制和终身制所带来的弊端。可以通过引入董事会、股东大会和职业经理人等概念,进一步科学化管理体制。虽然在当前法律框架下,全面公司化还在探索阶段。但从现实经验来看,公司化的很多作法已经被一些“大所”所采纳,也取得了很好的效果,中小所完全可以照例实行。

其次,要注重人才发展空间。中小律所发展很容易出现“天花板”现象。一名律师在度过了一年的实习期和前期的锻炼期后,在中小律师事务所除了争取为合伙人,就再没有其他发展空间了。因此,要想给人才留出发展空间,律所在之前制度设计上,首先就要考虑到初级律师、中级律师、高级律师,初级合伙人、中级合伙人和原始合伙人的概念,并为每一次晋级设计出相应的物质待遇和丰富的选择权利。同时,在处理个人案源与律所案源的冲突上,要在确保个人案源利益的基础上,采用按比例取得、按时段取得和买断取得等方式逐步将个人案源转化为律所案源,同时又不会造成人才流失。

第三,要注重学习培训和激励机制设计。一个律所,是否有发展后劲,能否为人才提供有效的学习培训必不可少。要积极奖勤罚懒,定期组织“模拟法庭”和实时观摩律师开庭,对表现优异的人给予奖励。对经常组织法律讲座,参加学术研讨、积极撰写论文、为报社投稿、参加比赛获奖的人都要给予奖励。从而为律师事务所的未来发展夯实坚固的基础。

第四,要畅通营销网络。当前中小律师事务所的营销还处于低级水平。市场化就竟味着改变以往律师靠关系拉案源或靠个人推广开拓业务的做法,要依靠专业团队,通过市场化模式进行。现代市场营销要求我们必须从个体化向团队化转变,从依赖资源向开发资源变化,从商务型向技术型过渡,从偶然性向必然性转化。目前,谦尚所的网站、微信平台的建设和推广初见成效,同时借助其他媒介的宣传营销都有待进一步开发。

四、结语

中小律师事务所的可持续发展战略设计,需要深入的理论研究,更需要艰苦的实践探索,笔者仅希望此文起到抛砖引玉的作用,引起大家关注和实践的兴趣,共同创造中小律所美好的明天。