论中小律师事务所的新常态与发展模式
编辑: 大连市律师协会秘书处    时间: 2015-12-20     作者: 李秀明    浏览: 25691

作者姓名:李秀明 律师

所在律师事务所:辽宁同方律师事务所大连分所

摘要:目前,中国律师事务所的生存状态是,大部分的律师业务被几大律所独占,尤其以个别专业方向的律师业务被几家律师事务所独揽的现象尤为突出。中小型律师事务所的生存和发展依靠什么,怎样才能在目前依法治国大的政治背景下探索一条适合中小型律师事务所的生存之路,笔者就此在本文中发表一点拙见,与大家分享。

 

关键词:中小型律师事务所 人才管理 案源开拓 生存与发展

引言

最近几年,律师这个词走进人们的生活,从涉及律师职业的影视剧的热播,到社会热点问题围绕律师这个行业展开,再到律师这个群体在越来越多的平台上发出声音,找到位置,同时,伴随着国家依法治国的大的政策方针的出台和落实,律师这个行业从来没有像现在这样,走进人们的生活。人们的法律意识提高的同时,对律师这个职业群体的期待也就逐步提高着。笔者一直在思考着中小型律所的发展问题,如何在竞争如此激烈的律师市场占得一席之地,并且能够开辟出属于律所特色的职业领域。

中国律师事务所的规模是平均每所10人,全国律师人数从1979年底的212人发展至2008年达到15.6万人,再到2010年的1.7万家律师事务所、近20万律师。在1.7万家律师事务所中,规模超过1000人的律师事务所只有2个,超过100人的有28个,50人到100人的有149个.30人到50人的有471个,这些加在一起是650家。另据司法部估计,其中小于10人的律师事务所占总数的50%以上。诸如笔者所在所在内的占比例过半数的小型所,一般来说存在以下特点:1、执业律师人数相对较少,存在团队合作律师和单打独斗的提成律师两类。2、与大所的客户倾向于“认所不认人”相比,中小型律师事务所的客户更倾向于“认人不认所”“业务跟人走”,律师个人魅力在案件来源中起了更大的作用;案源往往来自于主任或者律师的实际控制人,中小型所内的大律师带来的案源,由其薪金制助理实际完成律师工作。3、律师独立性强。诉讼业务虽然也需要团队的支持,但大多数诉讼业务可以由律师一人或二、三个人完成,很少有团队一齐上阵的情况。4、由于中小型所合伙人或律师较少,事务所日常管理通常由主任或合伙人直接领导行政主管和内勤人员完成,很少聘用职业的经理人或其他专业的经营管理人才。5、中小型律所在律协中的地位一般不会凸显,因为人力物力方面的限制参与律协的活动有限,所以在律师圈内的影响力有一定的局限性。由于这些特点,中小型所具有其独特的优势:1、人际关系简单好梳理。由于中小型所律师的人数较少,在事务所管理与决策问题上,比大型所人员思想更容易统一,有更高的决策效率。2、经营与管理成本低。在人员工资和办公场所费用上,中小型所成本相对较低。客户基于对律师个人能力的信任而委托办理案件,并不过分看重办公场所,因此,中小型所的办公场所只要满足律师基本工作需求和律师与客户之间进行必要沟通交流的基本设备、设施即可,不需要太大的办公面积,因此,房屋租金成本大大降低。在聘用工薪人员上,中小型律所在聘任助理时多半从应届毕业生的,具有司法资格的实习律师带起,从用人成本上可以大大节省。同时,因为业务量及业务类型的固定,具有较好的培养新人的平台、时间及机会。3、收案类型不固定,收费门槛低。由于中小型所的管理和经营成本低,其生存压力大大降低。在激烈的市场竞争中,“船小好掉头”,业务范围可以根据市场的需求灵活进行调整。同时,在上述成本的有效控制的前提下,律师的收费弹性较大,对于标的额较小的案件不会因为收费门槛而无法形成委托。

然后,凡是有一利就有一弊。笔者在中小型所执业多年发现,中小型所因为上述特点同时因为先天的弊端,对于未来的发展存在着比较严重的限制短板,需要小型所的管理人或负责人认真的研究并给予重视,并且找到对症的良策,为律所的发展添油助力。

一、中小型律师事务所的特点

(一)管理能力相对不足。

由于中小型所人员少,管理人员多由主任或合伙人兼任,而主任和合伙人往往是事务所的创收主力,在管理与业务创收两不兼顾的情况下,往往被忽视的就是管理。特别是有些事务所的主任或合伙人片面地认为“小所无管理”,对事务所的管理放任自流。管理薄弱的问题长期积累下来,难免会造成一系列负面效应。中小型律师事务所财务与行政往往一人兼任,律师事务所的税收政策越来越成为律师行业的一个焦点问题,被视为高收入的律师被苛以重税,而中小型所的收费在无法跟北京、上海、广州等地的大所相提并论的同时,税收政策确实要整齐划一。怎样合理的避税,节税,对于中小型律师事务所来说是一个值得研究的课题,从基础上要求中小型律师事务所需要配备专业的财务人员管理账务方面的事务。

(二)律师个性化强,难于管理。

一般来说,选择在中小型律师事务所执业的律师,往往存在着在其他大所无法融入的情况,因为大所的规章制度较为规范,律师认为在大所执业限制过多所以退而求次的选择在管理较为松散的中小所执业。这就给中小所的管理带来难题,如果同样效仿大所建章立制,则个性的律师就要离开。如果松散的管理,容易出现这样那样的问题。比如,律师对外收案、收费的行为难以被事务所掌控,客观上给一些律师私收案、私收费创造了条件。

(三)打造品牌困难。

中小型律师事务所由于律师个人办案的特点,律师在对客户提供法律服务中, 其办案的水平、质量缺少横向比较,事务所很难了解和控制律师的办案质量,这一点对于中小型律所品牌的打造是十分不利的。律师在追求利益的同时,不会想到或者估计到对外律师事务所作为一个整体,存在一个业务水平不高的律师毁掉了一个律所的声誉的情况。

(四)人员关系松散,流动性强。

中小型律师事务所存在这样的情况,执业律师在所里工作一到两年后会因为各种各样的原因离职。从执业律师的角度律师事务所仅是一个出具执业手续的平台而已,执业律师和律师事务所没有更多的融入和结合,所以,执业律师会在遇到问题是很轻易的选择离开。执业律师的流动对于律师事务所来说向稳定客户源,打造长期的合作关系是非常难的。

(五)品牌难以树立。

律师事务所的先进管理经验来源于几代律师,老中青的衔接。但是中小型律师事务所因为之前多方面的因素的影响导致,往往没有这样一脉相传的基因,也就导致了中小型律师事务所的品牌难以树立。很多时候,中小型律师事务所的名称很难给人留下深刻的印象,提到某某律师时多以其个人为主,背后的律师事务所不会显得那么的突出。但是一般来说,国外的大型律师事务所或者国内的大所,首先示人的是其响亮的律所品牌,其次是在这个平台中优秀的律师个人。近年来,一些中小的律师事务所的收购与转让也多了起来,一些民间资本参与到律师事务所的经营中来,重起炉灶比较麻烦,需要司法局等部门的层层审批,收购一个现成的中小所操作起来更加容易。所以,中小所的品牌在这样的转让过程中几乎没有任何商业价值。

(六)行政财务人员专业性有待提高。

很多中小型事务所也相应地制定了一定的规章制度,但缺少有效的执行力度。由于主任或管理合伙人“案子缠身”,无暇顾及,事务所的管理工作主要靠行政主管或内勤人员负责。而行政人员在缺少一定的监管和激励机制的情况下,往往会不认真执行或执行不到位。例如行政人员在某些律师“软磨硬泡”下,或某些律师关系甚密,行政人员往往碍于面子,违规向律师发放空白委托代理协议或事务所函等重要文书,造成的后果最终还要由合伙人承担。另,因为中小型所人力有限,没有专业的财务人员为其打理繁重的财务事宜,国家税制改革针对律师事务所这方面又往往新规层出,因为税务、财务方面的事务把律所的负责人搞得焦头烂额时有发生。

(七)没有长远规划。

很多中小型事务所急于获取经济利益,一味地追求多收案、多收费,忽视对律师的职业道德和执业纪律教育,特别是对于收案以后律师如何向客户提供更好、质量更高的法律服务不重视,导致案子刚收,投诉便接踵而来。恶性循环,很快一个中小型所的声誉就不保。

纵然知道上述众多的不足,但是中小型律师事务所仍是目前律师行业的主力军,大批的律师还要在这样的平台上生存,发展事业。笔者认为,中小型律师事务所如果能够吸纳一些先进的管理经验,在意识到上述问题的前提下积极的改进,中小型所的发展空间仍是无穷的。目前,法院系统的司法改革已经箭在弦上,很多试点法院的改革脚步之大,效果之明显,令很多司法工作人员看到了希望。律师事务所在目前大的依法治国的政治背景下,也要改革。

二、中小型律师事务所的发展模式

(一)总所与分所的模式

中小所的生存与发展,是个问题。中小所怎样在竞争如此激烈的市场中分一杯羹,如何能够让客户在选择律所的时候看到自己,这个很重要。笔者所在的中小所是一个较大所的分所,在此,总所作为律所的“大脑”应当发挥巨大的作用:分所可以借助总所的品牌提升自身价值,在很多政府采购项目的招投标工作中可以借助总所的资质,业绩为自己加分。中小所在站稳脚跟之后,如果想做大做强,或者想进一步提升品牌价值,开拓案源,可以考虑成为某大所在某地的分所,在合作中分享资源。

(二)选择适合自身的专业化方向

一方面,律师事务所的业务选择首先要注重市场性,即业务量和收入。没有足够的业务量支撑,比如一年一件数额巨大的业务,会导致事务所无法正常运作,无法进行日常组织建设;而没有足够的收入支撑,会使得律师疲于奔命,事务所层面人才流失。其次还要考虑专业性,即该业务是否具有法律知识或其他知识的进入门槛,很多名所的核心竞争力都在具有综合门槛的法律服务领域上。另一方面,律师事务所在发展过程中也需要注意所选业务行业的生命周期以及外界环境对业务行业的影响。这对走专业化发展道路的中小型律师事务所尤其重要。如遇到大型的政策变动及市场环境的变化,导致中小型所专注的某一类法律服务萎缩甚至没有市场。

专业方向的选择需要律师事务所的律师至少具备两人以上擅长某一类法律纠纷的处理,形成一个气候,这样类似案件的当事人能够互相推荐。类似案件处理的经验丰富起来,也就会逐步的形成名气,进而形成一定的影响力。

(三)分工与合作

这个要求对于中小型律师事务所来说比较难做到,但是可以适当的尝试,这也是借鉴目前司法改革中,从审判程序中节约诉讼资源,减少当事人诉讼成本的角度出发。所谓分工,即律师只负责法律问题,营销人员负责客户问题,管理人员负责管理问题等;另一方面要求律师事务所有和谐一致的文化。这也许是从根本上避免事务所分化的法宝之一。一致的文化认同使得事务所的管理者和执行者在事务所的发展上形成一致的认识。中小所之间的分分合合并不少见,但合并真能见效的却不多见,就是因为合并之后没有形成一致的认识。要形成一致的文化,有几种途径:最直接的方式是招聘的律师具有相同或类似的教育背景,这样容易形成较为接近的思维方式和文化,方达所是此种类型:另一种是对律师进行培训,让他们逐渐产生相同的认识。

(四)合理的利益分配

中小所的小在于人员少,办公场所面积小,而这并不阻碍其小而精。精致的律所的精核心价值体现在其能够将收入进行合理的分配,让所内的每个成员能够分享到劳动的成果,能够找到工作的激情。中小所的律师也存在薪金律师和提成律师之分,怎样让薪金律师在中小所里停留下来,并且愿意以中小所这个平台为其长远奋斗的起点,怎样让提成律师能够停留下来,并且愿意与中小所同呼吸,共命运,这些问题最终都会落脚于中小所在利益分配的方式。需要结合各所的实际情况建立适合中小所长远发展的人才计划及薪酬计划,其中包含对各类律师在所这个平台上能够获得的提升以及可以期待的利益,这些明晰后方能够有效的留住人才。

综上,中小型律师事务所的生存与发展是一个与时俱进的话题,不同的时期、不同的地区可能面临的问题和解决办法都不一样。但是总而言之,中小的律师事务所的小不是限制发展的绊脚石,而应当成为能够一跃而起的地基,在找到了正确的专业方向之后,沿着这个方向深挖下去,脚下的这方土才能挖出水来。